Achtergronden

Het raadsel van het succesvolle team

In het begin van de jaren 70 ontwikkelde men in Henley College een op de computer gebaseerd business game waar men tamelijk trots op was. Het bootste alle aspecten na van de complexe wereld van economische veranderingen (zoals een wisselende rente, interventies van concurrerende bedrijven, stakingen etc. etc.) die de bedrijfsresultaten kunnen beïnvloeden en het spel was opgezet als een intensieve, op ervaringsleren gebaseerde simulatie, waarin veel management-vaardigheden moesten worden geïntegreerd, die elders altijd los van elkaar werden behandeld en getraind.
De deelnemers werden ingedeeld in teams of companies van 6 personen. Deze moesten een onderlinge taakverdeling afspreken en de posities van Voorzitter en Secretaris verdelen, evenals die van de hoofden Marketing, Productie, Financiën en Management Services. In de meeste cursussen waren er acht van deze companies die met elkaar in twaalf periodes van "een kwartier" moesten wedijveren om met het grootst mogelijke aantal bezittingen te eindigen. Wat de ene company deed, beïnvloedde onmiddellijk de activiteiten van de anderen. De medewerkers van Henley wisten zeker dat de uiteindelijke resultaten niet door het geluk konden worden bepaald, maar een weergave waren van "de effectiviteit van het werken en samenwerken in de company".
De samenstelling van de verschillende companies was steeds zo evenwichtig mogelijk gekozen in termen van de functionele achtergrond van de deelnemers. Niettemin konden de onderzoekers van Henley geen touw vastknopen aan de resultaten van het spel, omdat telkens bleek dat beloftevolle teams (althans, in termen van de ervaring en reputatie van de deelnemers) ronduit slecht presteerden, terwijl teams die uit schijnbaar onopvallende individuen waren samengesteld, het er dikwijls veel beter van afbrachten .

De eerste experimenten

Henley beschikte over psychometrische testgegevens van alle deelnemers aan de trainingen. Belbin en zijn medewerkers begonnen met het bijeenbrengen van de zes hoogste scorers op een intelligentietest - het zogenaamde Apolloteam. Waar men verwachtte dat dit team zou winnen ("management gaat over problem-solving") eindigde dit als laatste. Dit bijzondere experiment werd 25 maal herhaald - en maar 3 keer wist het betreffende team te winnen. De gemiddelde rangorde van deze 25 Apollo-teams was de 6e plaats van de 8!

Het onderzoek nam een belangrijke wending toen Belbin en zijn collega's gingen onderzoeken welke typen er voorkwamen in de winnende teams. Waar onderzoekers in het algemeen hun aandacht richtten op de verschillende individuen in het team, wilden zij het team-als-geheel als uitgangspunt nemen, op zoek naar factoren die de winnende teams onderscheidden van de andere. Dat leidde tot de identificatie van een type manager die systematisch in winnende teams voorkwam en in verliezende teams ontbrak: de Bedrijfsman. De kenmerken van de teamrol Bedrijfsman konden worden afgeleid uit score-patronen op de verschillende psychometrische tests, en deze werden aangevuld met de data die men verkreeg door nauwgezet Bedrijfsmannen te observeren in de sessies van hun teams. Deze beloftevolle aanpak leidde al snel tot de identificatie van nog twee andere teamrollen: de Plant en de Voorzitter.

De volle breedte van Negen Teamrollen (Het Teamrolmodel)

Door gebruik te maken van verschillende spel- en werkvormen, binnen én buiten Henley (bv in de vorm van open seminars in Groot-Brittannië, Australië en Canada), abstraheerden en identificeerden Belbin en zijn medewerkers uiteindelijk negen verschillende teamrollen. Elke Teamrol wordt gekenmerkt door zijn sterkten, zijn positieve bijdrage aan het team, maar ook door enkele "allowable weaknesses", de logische en acceptabele beperkingen. Deze beperkingen horen er doorgaans onvermijdelijk bij en zijn in zekere zin de prijs die men ervoor betaalt. Teamrollen sluiten elkaar uit en zitten elkaar dwars en het is zo goed als onmogelijk om in alle rollen een goede bijdrage te kunnen leveren. Meestel heeft men twee à drie sterke rollen, twee à drie rollen die men tot op zekere hoogte wel inhoud kan geven, en de rest is niet of nauwelijks aanwezig.

Teamrollen gebruiken bij het samenstellen van teams

In de comfortabele omgeving van het business game, kon Belbin naar hartelust verder experimenteren met de samenstelling van de teams. Een favoriete methode was het vergelijken van de verrichtingen van "pure" of homogene teams, waarvan alle deelnemers dezelfde teamrol hadden. Zo konden de kenmerken van de teamrollen worden uitvergroot. Zonder uitzondering presteerden dergelijke teams slecht - en zo duidelijk als zij bepaalde aspecten van hun werk overbenadrukten, zo duidelijk schoten zij tekort in andere aspecten die even belangrijk bleken te zijn.
Evenwichtig samengesteld teams echter, waarin deelnemers met complementaire kwaliteiten waren samengebracht, presteerden veel beter.  In de laatste fase van zijn onderzoek in Henley, bleken Belbin en zijn groep met een indrukwekkende nauwkeurigheid te kunnen voorspellen welke groep op welke plek in de rangorde zou eindigen, louter op basis van de samenstelling in termen van de teamrollen.

De ontwikkeling van Interplace

Na de publicatie van het boek 'Management Teams - Why They Succeed or Fail' in 1981 en het intensieve gebruik van het Teamrolmodel bij trainingen en consultancy in de publieke en private sector, ontwikkelde Belbin Associates een op de computer gebaseerd programma, "Interplace", waarmee men teamrollen kan bepalen en de resultaten kan uitwerken en toepassen in allerlei praktische situaties. Zo kan men een analyse maken van de kansen, mogelijkheden en valkuilen van een team, advies geven over de best passende taakverdeling, uitzoeken welke kandidaat het best bij welke positie past, en voorspellingen doen over de interacties tussen de teamleden in verschillende betrekkingen tot elkaar.

e-Interplace heeft inmiddels duizenden gebruikers bereikt over de hele wereld en is constant in ontwikkeling - op dit moment wordt gewerkt aan de 7e versie.

Van de vele kenmerken die e-Interplace als adviserend model heeft is er één in het bijzonder de moeite van het vermelden waard: de zelfperceptie van een persoon kan worden aangevuld door die van observatoren die de betreffende persoon goed kennen, als een 360* feedbacksysteem. Dat voorkomt dat sociale wenselijkheid of onervarenheid in het maken van een zelf-analyse het beeld vertekent. Maar bovendien doet dat het meeste recht aan het besef dat Teamrollen relationele begrippen zijn, die zich in de context van de samenwerking met anderen manifesteren en realiseren.

Bronnen:

  • "Management Teams - Why They Succeed or Fail" - R. Meredith Belbin, Butterworth Heinemann, 1981, 2nd Ed. 2004
  • "Team Roles at Work" - R. Meredith Belbin, Butterworth Heinemann, 1993

Copyright © 2014 Teamvorm BV - Giethoorn - Alle rechten voorbehouden.
De officiële vertegenwoordiging van BELBIN in Nederland | Privacybeleid